December 2015 – by Seamus Jeffreson, CONCORD Director

Un réseau d’organisations de la société civile, tout comme une flotte maritime, doit pouvoir s’orienter et avoir une idée claire de sa destination. Au sein de Concord, ce processus a pris la forme d’une stratégie septennale qui, en s’appuyant sur ses statuts, réitère les principes communs de ses membres et les objectifs de leur collaboration. Le processus a débuté il y a deux ans. Un groupe de travail a été mandaté pour mener une vaste consultation auprès des membres et d’acteurs extérieurs, afin d’élaborer une stratégie pour les sept prochaines années. Qu’en avons-nous retiré? Voici quelques-unes de mes réflexions.

Nombre d’ONG et de groupes de réflexion ont mené des études prospectives pour envisager l’avenir du secteur. Entre autres publications,le rapport de Trócaire, «Leading edge 2020» et l’étude du Centre international de la société civile sur le «changement perturbateur» m’ont inspiré.

Nombre de membres se transforment pour s’adapter et rester pertinent dans un monde en constante évolution. Nous avons cherché à prendre exemple sur d’autres acteurs de notre réseau et à confronter nos expériences. Nous savons tous combien changer est difficile. Nous devons assimiler de nouvelles méthodes de travail et, tout en ayant conscience du besoin de s’adapter, nous nous heurtons à la difficulté de modifier nos habitudes. Négocier une stratégie avec des membres issus de divers horizons représente un autre enjeu de taille. Concord compte 51 membres, notammentles plateformes nationales des États membres de l’Union européenne, de l’Estonie au Portugal,de Chypre à la Suède, sans oublier des «familles» d’ONG européennes parmi les plus importantes.

Toutes bénéficient d’une voix équivalente, quelle que soit leur taille. Parmi les défis à relever: tenir compte des différents points de vue sans produire un document fade et réduit au plus petit dénominateur commun; s’assurer que tous aient la sensation d’avoir participé au processus; conserver les méthodes éprouvées, toujours pertinentes (et sur lesquelles notre réseau a bâti sa réputation) tout en accordant une place suffisante aux idées, au travail et aux partenariats novateurs. Nous nous sommes efforcés de donner à tous les membres de nombreuses occasions de s’exprimer sur la forme de la future stratégie et de partager leur point de vue sur commentréaliser ce changement. Notamment à travers les questionnaires et les exercices en groupe en assemblée générale, en 2014.

Pour adopter un nouveau regard sur les sujets polémiques (dits «épineux»), nous avons adapté une méthodologie utilisée par Action Aid pour leur programmation stratégique, en projetant Concord sept ans en avant et en réfléchissant sur les aspects réjouis sants et déplaisants des différents scénarios présentés. Il nous a fallu faire preuve de créativité et d’imagination, mais ce processus a réellement contribué à considérer des problèmes anciens sous un autre angle, à stimuler le débat et à nous fédérer.

Au final, il aurait été bien plus simple de faire appel à un expert pour qu’il rédige un document agréable à lire. Toutefois, nous n’aurions pas profité de ce processus riche, participatif, approprié par nos membres.

This article originally appeared in ‘Les Nouvelles du Sud’ – winter 2015 edition: http://www.coordinationsud.org/actualite/numero-dhier-nouvelles-sud-vient-de-sortir-de-presse/